« Je déteste parler de moi » Très bien. Mais alors, qui va le faire à votre place ?

J'entends cette phrase presque chaque semaine.

Des cadres dirigeants brillants, qui ont mené des transformations, redressé des business units, dirigé des centaines de personnes, me regardent droit dans les yeux et me disent :

« Je déteste parler de moi. Je ne vois pas l'intérêt d'expliquer qui je suis. Mes résultats parlent pour moi.Je n'aime pas me mettre en avant. J'ai l'impression de me vendre, de surjouer. Ce n'est pas moi. »

Je vais être direct : c'est l'une des erreurs les plus coûteuses d'une carrière de dirigeant.

Vos résultats ne parlent pas. Ils sont muets.

Un chiffre ne dit rien de vous.

 +30 % de croissance, ça ne dit pas comment vous l'avez obtenu. Ni ce que vous avez refusé de faire pour y arriver. Ni ce que vous avez vécu en route, ni ce que vous referiez autrement.

Deux dirigeants peuvent afficher exactement les mêmes résultats avec deux logiques opposées. L'un a tout centralisé, l'autre a tout délégué. L'un a tenu par la peur, l'autre par l'adhésion.

Sur le CV, c'est la même ligne.

Croire que vos résultats parlent pour vous, c'est laisser l'autre les interpréter à votre place. Avec ses filtres, ses projections et ses biais.

Quand un dirigeant me dit qu'il ne sait pas parler de lui, je lui pose une question simple : « Parlez-moi de votre meilleur collaborateur. »

Et là, miracle. Les mots viennent tout seuls.

Il me décrit sa personnalité, ses forces, sa façon de réagir sous pression, ce qui le rend unique, l'impact qu'il a sur l'équipe. Avec nuance, précision et sous des angles très flatteurs. Sans jamais avoir l'impression de « vendre » qui que ce soit.

Alors la question n'est pas de savoir si vous savez parler d'un être humain. Vous savez le faire. La vraie question, c'est pourquoi vous vous refusez ce que vous accordez naturellement aux autres ?

 Je comprends la réticence. Je ne l'excuse pas.

Elle vient de loin. De notre éducation : « ne te vante pas », « reste modeste », « le travail finit toujours par payer ». De nos valeurs, aussi : l'humilité, la discrétion, le collectif avant l'individu.

Ce sont de belles valeurs. Mais elles ont été conçues pour un monde qui n'existe pas dans une salle d'entretien.

Parce qu'il faut se le dire franchement : il n'y a rien de plus opaque qu'un entretien de recrutement.

L'entretien, ce théâtre que personne n'ose décrire

Regardons la scène telle qu'elle est.

Le recruteur arrive avec ses questions. Le candidat avec ses réponses. Le deal : une heure pour « se connaître », en théorie.

En réalité, personne ne cherche vraiment à se connaître. On cherche à se rassurer.

Car le recruteur n'est pas piloté par l'envie de trouver le meilleur. Il est piloté par la peur de se tromper. Un mauvais recrutement de dirigeant, ça coûte cher, ça se voit et ça se paie, parfois de sa propre crédibilité.

Ajoutez à ça : ses biais, la peur de poser une mauvaise question, ou de ne pas poser la bonne, l'énergie qu'il dépense à penser à sa prochaine question au lieu d'écouter votre réponse, une grille d'évaluation qui ne capte qu'une infime partie de ce que vous êtes.

Et vous obtenez une heure où deux personnes intelligentes passent largement à côté l'une de l'autre.

Dans ce contexte, rester modeste et attendre les questions, ce n'est pas de l'humilité. C'est de l'abandon.

Les règles du jeu ne sont pas celles que vous croyez

Vous pouvez trouver ces règles injustes. Vous pouvez regretter que le meilleur ne gagne pas toujours. Mais vous ne les changerez pas en refusant de jouer.

La seule stratégie qui tienne quand on est candidat, c'est de prendre le recruteur par la main et de lui expliquer, avec conviction, alignement et impact, qui vous êtes vraiment.

Pas lui réciter votre CV : il l'a déjà lu. Donnez-lui les clés pour vous lire.

 Connaître quelqu'un, ce n'est pas comprendre ce qu'il dit

Connaître un candidat, ce n'est pas comprendre ce qu'il raconte, c'est comprendre sa logique, son ressenti, son vécu. Le tout vu à travers :

• ses valeurs : celles qui ne bougent pas quand la pression monte,

• son mode de fonctionnement : comment il décide, comment il manage, ...

• ses drivers : ce qui l’anime profondément,

• sa vision sur les sujets qui comptent pour lui,

• ses convictions, y compris celles qui dérangent,

  
  

C'est ce travail que je mène avec les dirigeants que j'accompagne : revisiter leur parcours, pas seulement ce qu'ils ont fait, mais la façon dont ils l'ont vécu, mettre des mots sur leur personnalité et sur leur style de leadership réel (pas celui qu'ils imaginent avoir), clarifier leurs valeurs et leurs convictions.

L’objectif n’est pas de fabriquer un personnage, encore moins de jouer un rôle. Il s’agit d’être soi-même, aligné et authentique. 

Parler de soi, ce n'est pas se vendre. C'est se rendre lisible

C'est là que la plupart se trompent. Ils confondent parler de soi avec se mettre en avant, surjouer, ou se vendre.

Parler de soi, c'est :

Assumer ses aspérités. Les dirigeants lisses ne marquent personne. Ce qui rend un profil mémorable, c'est souvent ce qu'on aurait voulu cacher : un échec assumé, une conviction tranchée, un trait de caractère exigeant. Un recruteur ne retient pas un profil parfait, il retient un profil cohérent et incarné.

Intéresser son interlocuteur au point qu'il oublie ses a priori. Quand quelqu'un vous raconte sa logique avec sincérité, vous arrêtez de cocher des cases. Vous écoutez.

Faciliter la vie du recruteur. C'est l'argument le plus sous-estimé. Quand vous structurez le récit de qui vous êtes, il n'a plus besoin de réfléchir à sa prochaine question. Il peut passer en écoute active totale. Vous lui retirez sa peur de se tromper, et vous lui donnez de quoi défendre votre candidature quand vous ne serez plus dans la pièce.

Ce n'est pas de l'ego. C'est de la générosité.

Le vrai manque d'humilité

Je vais finir par une idée qui ne plaira pas à tout le monde.

Refuser de parler de soi au nom de la modestie, c'est souvent une forme d'orgueil déguisé. C'est attendre que l'autre fasse l'effort de vous deviner. C'est considérer que votre parcours devrait suffire et que le travail de compréhension revient à l'autre.

Le vrai respect envers un interlocuteur, c'est de lui donner les moyens de vous comprendre.

À haut niveau, on ne recrute plus des compétences : elles sont acquises, sinon vous ne seriez pas dans la pièce. On recrute une personne, une manière de penser, de décider et d'embarquer les autres.

Si vous ne racontez pas votre histoire, quelqu'un d'autre l'imaginera à votre place. Et il se trompera.

Alors, la prochaine fois qu'on vous dira « parlez-moi de vous », vous réciterez votre CV, ou vous direz enfin qui vous êtes ?